家具小売りの覇者交代 グロービス


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これらのマーケティングフレームワークは、長年の歴史に耐え「それなりに」有益なものだ。しかし「それなりに」と書いたのには理由がある。マーケティングのフレームワークは、その「利点」や「用途」を正しく理解した上で使いこなせなければ、意味のある示唆は導き出せない。, これだけインターネットが普及し、誰でもそれなりの情報を入手できる環境の中で、3C分析を単なる「情報収集」や「情報整理」に使うだけでは、あなたの価値はコモディティ化していく。, もしあなたが3C分析を優れた戦略立案に活かしたいなら、3C分析を単なる「情報収集・整理の方法」として使うのではなく、ぜひ「思考を巡らす」ために使い倒してほしい。, 今回は「3C分析とは?」はもちろん、3C分析をマーケティングに活かす方法を、事例を交えて解説する。, 目指すのは「フレームワークのカタログ本」によくある浅い解説ではなく、3C分析を「思考ツールとして使い倒す」ための「具体的な」やり方だ。, 3C分析は、使い方を誤れば「単なる穴埋め問題」になりがちだ。そして単なる穴埋め問題であれば「作業」に過ぎないが、その背景にあるロジックまで理解できれば、それはあなたにとって一生ものの「スキル」となる。, もしあなたが「3C分析について理解したい」だけでなく「3C分析を思考ツールとして使いこなせる方法を知りたい」と考えているのなら、ぜひこの解説を最後までお読みいただきたい。, この解説の最後には無料でPDFダウンロードできる12枚のテンプレートも用意している。, また、合わせて以下の解説もお読みいただければ「3C分析」に留まらない、様々な分析スキルを身につけることが可能だ。, 「ブランディング」は捉えどころがなく、なかなか一歩を踏み出せない。あなたはこのような状況に陥ってはいないだろうか?, 本書の執筆陣は、ある時は広告代理店のストラテジックプランナーとして、ある時は、外資系コンサルティングファームのコンサルタントとして、クライアントの実務担当者が悪戦苦闘する姿を見てきた。, 「ブランディング」は、その本質を理解しないまま実行に移そうとすると、的を射ない小手先の手法を延々と繰り出すことになりがちだ。結果、やみくもに予算を消化したまま、成果が出ない事態に陥ってしまう…。, ブランディングの本は、どれも「ブランドのらしさ」「ブランドの世界観」など「ふわっと」した話になりがちだ。そして「ふわっ」とした話になればなるほど抽象的かつ曖昧な概念論になってしまい、企業組織の中で通すことが難しくなる。, 本書は、外資系コンサルティングファームと広告会社で培った「生の知見」をふんだんに盛り込みつつ、つい「抽象論」に陥りがちな「ブランディング」に対して「論理的な納得性」と「直感的な腹落ち感」の両面を追求した書籍だ。, 「理論」が理解できなければ、ブランディングを体系化できず、ビジネスに再現性を生むことができない。そして「実践」が理解できなければ、ビジネスに成果をもたらすことができない。, 本書は、ブランディングの理論と実践をつなぐ「ブランディングの教科書」として、ブランド戦略の再現性と成果を目指した書籍だ。, おかげさまで、発売後1週間でAmazon Kindle【消費者主義カテゴリー】でベストセラー1位を獲得している。, もし、あなたがこれらに当てはまるなら、ぜひAmazonのページで本書の目次をチェックしていただきたい。つい感覚論になりがちな「ブランディング」に対して、, の3つの頭文字を取ったマーケティングフレームワークだ。「3C分析」の読み方は「さんしー」あるいは「スリーシー」と読む。, 市場を取り巻く環境を「3C」というフレームワークで整理することで、抜け漏れのないミクロ環境分析が可能になる。, もしあなたがマーケティング担当者なら、上図のような「3Cのフレームワーク」を目にしたことがあるはずだ。, この「3C」を考案したのは、元マッキンゼー&カンパニーのコンサルタントで、現在ではビジネスブレイクスルー大学の学長である大前研一氏だ。1984年に出版された「ストラテジック・マインド―変革期の企業戦略論」によって広く知られるようになった。, また、同じマッキンゼー&カンパニーのコンサルタントだった伊藤良二氏も以下のように述べている。, コンサルタントの世界では、次から次へと新しいフレームワークが紹介されているが、私の経験では3C以上にシンプルかつ万能なフレームワークはない。, 上記の文章をお読みいただければ、いかに「3C」が重要なスキルかをご理解いただけるはずだ。, 「3C分析」は、マーケティングの教科書では必ずといってよいほど紹介されているフレームワークだ。しかし「3C分析の目的とは何か?」「なぜそもそも3つのCを分析する必要があるのか?」という「根本」から解説している書籍は驚くほど少ない。, マーケティングとは、突き詰めて言えば「競合ブランドを上回る魅力で生活者ニーズを満たし、利益を上げ続ける企業活動」だ。, ここで勘の良いあなたなら、上記の文章の中に「3C」の要素がすべて含まれていることに気が付いたはずだ。, 上記をご覧になれば、3C分析とはマーケティングの本質そのものであることがおわかりいただけるだろう。, 3C分析の目的は「Customer(市場・顧客)」「Competitor(競合)」「Company(自社)」の3つを分析し、マーケティングのKFS(Key Factor for Success:成功要因)を発見することだ。, 一般に、分析となると数多くのデータを収集し、多大な労力が必要だ。しかし3C分析の目的や本質を理解していれば、要点を絞り込んだ情報収集や分析が可能となる。, それでは、ここから先は「3C分析の手順」について、事例と図解を交えながら解説していこう。, // , 3C分析では、必ず「市場・顧客分析」を最初に行う必要がある。その理由は以下の2点だ。, 端的に言えば「AだからB」「BだからC」「CだからE」…と因果関係を結びながら結論を導き出す考え方だ。, 「因果関係」といえば、人はつい「結論」や「結論に至るまでのロジック」に着目しがちだ。しかし因果関係において最も重要なのは、因果関係を結ぶ上で置いている「そもそもの前提」だ。, 上記の例でいえば、どれだけ「AだからB」「BだからC」「CだからE」というロジックが正確だったとしても、そもそもの前提である「A」が間違っていれば、その後の因果関係や結論は意味をなさなくなる。, 例えば、眼鏡チェーンを例にとって考えてみよう。普通に考えれば、眼鏡チェーンにおける「市場の定義」とは「視力が落ちて困っている人々」となる。しかしそう考えなかった事例がJINSだ。, JINSは「市場=視力が"正常"な人々」と定義した。その結果、PCのブルーライトをカットする眼鏡を発売し、眼鏡市場を席巻したことはあなたもご存じの通りだ。もしJINSが市場の定義を「視力が"落ちた"人々」と定義していれば、JINSPCは誕生しなかったはずだ。, 「市場の定義」は、3C分析だけでなくSTP戦略である「セグメンテーション」や「ターゲティング」あるいは「ポジショニング」を考える上での前提となる。そのため何度も吟味し、思考を巡らせながら決めていくべき最も重要な要素となる。, これが、3C分析の一番初めに「市場・顧客分析」を行わなければならない理由の一つ目だ。, 「会社規模が同等だから」「製品が似ているから」など、似て非なるブランドを誤って競合と捉えてしまう罠だ。, しかし競合とは「ターゲットとニーズの両方が重なる他社ブランド」のことを指す。だとすれば、3Cの一つである「市場・顧客」が明確になっていなければ、競合ブランドを特定することはできない。, あなたがタブレット端末ブランドのマーケティング担当者なら、競合としてすぐに思い浮かぶのはライバル企業のタブレット端末ブランドのはずだ。, しかしもし仮にタブレット端末に対するニーズが「いつでもどこでも仕事がしたい」ならノートパソコンが競合となり、「いつでもどこでもメールチェックしたい」ならスマートフォンが競合になることも有り得る。, この事例のように「市場の定義」次第で分析すべき「競合」は変わる。これが3C分析の一番初めに「市場・顧客分析」を行わなければならない二つ目の理由だ。, 「市場・顧客分析」を行う上で必要な視点は「量」「質」そして「変化」の3つに分けることができる。, の2つの掛け算で決まる。そしてこの2つの要素の一角である「市場規模」とは、端的に言えば「ニーズの量の多さ」のことだ。, あなたの目の色は、参入している市場の市場規模(ニーズの量の多さ)が10億円なのか1,000億円なのかによって大きく変わってくるはずだ。なぜなら市場規模の大きさによって、ブランドの売上見込みや投資額が大きく変わってくるからだ。, それだけ重要な「市場規模」だが、量を捉える上で重要な原則がある。それは量を「全体からみた割合」として相対的に捉えることだ。, 世の中には第三者機関が独自に調べた「市場規模」が存在する。しかしそれらは「市場内で競争するブランドの売上高を積算する」というアプローチをとっている。そのため、市場規模の絶対額はわかるが「ターゲット全体の中で何%の人が買っているのか?」という「全体から見た割合」がわからない。, そして「ターゲット全体の中で何%の人が買っているのか?」がわからなければ「ターゲット全体の中で何%の人が買って"いない"のか?」もわからないため、開拓余地=ホワイトスペースの規模がわからなくなる。, もし「全体から見た割合」も含めて市場規模を把握したいなら、ぜひ第三者機関の市場規模だけでなく、マーケティングリサーチの活用を検討しよう。, 「量」の中には、当然その内訳としての「質」が存在する。市場規模が把握できたら、次は市場の質、つまり市場内に存在するニーズを分析しよう。, 例え同じ市場であっても、市場内に存在するニーズは大きく異なる。例えば、以下のようなニーズだ。, 当たり前のことだが、生活者ニーズを満たせなければモノやサービスは売れない。そしてあなたの競合ブランドはこれらのニーズのどれか(あるいは全部)を満たそうと、虎視眈々と狙っている。, あなたがマーケティングを成功させ競争優位を築くためには「市場ニーズの把握」は欠かせない分析となる。そして市場のニーズを把握する際には、ぜひどの競合ブランドがどのニーズを狙っているのか?を念頭に置きながら分析を進めて欲しい。, あなたがベテランのマーケティング担当者ならすでにご存じかもしれないが、マーケティングの世界には市場の変化を捉える上で有用な「プロダクトライフサイクル」という理論が存在する。, 「ニーズの量」が急速に増えている時期であることから、競合よりもいち早く「ホワイトスペース」に普及させる「スピード」が重要となる時期。, この時期になると差別化のために「格安ブランド」や「キャラクターブランド」が現れ始める。逆に言えば、市場に「格安ブランド」や「キャラクターブランド」が現れ始めたら市場成熟化のサインと見てよい。, この時期は「ニーズの量」が一定であり、顧客はリピート顧客が中心となる。よってブランドロイヤリティを高めて自社顧客を守りながら、いかに差別化戦略によって他社顧客のブランドスイッチを獲得するかがカギを握る。, 「ニーズの量」自体が減少し「ホワイトスペース」の余地はほとんどなくなる。ブランドはコモディティ化し、差別化の中心が「低価格」となる。, こうしてみていくと「2.市場成熟期」や「3.市場衰退期」はホワイトスペースの余地が少なく、市場機会が見出しづらいことがわかる。, しかしもう一歩深い視点を持つことで、新たな市場機会が発見できる場合がある。それは「変化の内訳を見る」という視点だ。, 左側のチャートを見る限り、この市場は縮小しているように見える。しかし右側のチャートで「変化の内訳」を深掘りすると、市場の縮小はサブ市場Bに起因しており、サブ市場Aはむしろ拡大していることがわかる。, 事例を挙げればでいえば、ビール類市場における「ビール⇔発泡酒/第三のビール」自動車市場における「乗用車⇔軽自動車」などだ。, 市場成熟期あるいは衰退期には、ぜひ「市場の変化」だけでなく「変化の内訳」にも目を向けて分析して欲しい。思わぬ発見が見出せるはずだ。, 競合分析でまず必要となるのが「競合ブランドの特定」だ。「市場・顧客分析」の項目で解説したが「市場の定義」がしっかりできていれば「競合」はおのずと明らかになるはずだ。, 当たり前のことだが、競合ブランドを特定できなければ、競合分析をすることはできない。そして競合ブランドを特定するとき、大きく2つの視点を持つとヌケモレを防ぎやすい。, 直接競合とは「生活者から見て、あなたのブランドと直接比較されるブランド」の事を指す。もしその競合ブランドが購入された場合、あなたのブランドは購入されない。逆にあなたのブランドが購入された場合、競合ブランドは購入されない。いわば「ガチンコ」で競合しているブランドだ。, 間接競合とは「同じ姿形の商品・サービスでなくても、提供価値が同じ商品・サービス」の事を指す。, 事例を挙げれば、中古品の売買事業者である「ハードオフ」にとって、直接競合は「トレジャーファクトリー」となる。しかしハードオフの提供価値は「中古品を高く売れる」あるいは「中古品を安く買える」であり、例え業態が違えど「メルカリ」や「ヤフオク!」は提供価値において競合となりうる。, このように、競合ブランドを特定する際には「直接競合」だけでなく、ブランド提供価値に着目した「間接競合」も含めてリストアップしよう。, 一般に、競合ブランドは複数存在するはずだ。競合ブランドをリストアップできたら、次は「競合ブランドの構図」を分析するステップだ。, 1980年にフィリップ・コトラーが提唱した競争戦略理論であり、ブランドを競争地位別に4つに類型化した上で戦略目標を設定する考え方だ。, 例を挙げれば、飲料業界でリーダーブランドといえば「コカ・コーラ」だ。自動販売機の設置数が最も多く、市場をけん引している。, 一方で、コカ・コーラに対してユニークなプロモーションで果敢に挑んでいるサントリーはチャレンジャーブランドの位置づけとなる。, そして「緑茶」というニッチな分野で専門性を発揮している「伊藤園」はニッチブランド、売れ筋カテゴリーが現れるとすぐさま模倣品を出してくる「サンガリア」はフォロワーブランドとなる。, このように各ブランドごとの「色分け」が分析できれば、それぞれのブランドのおおよその戦略が推測できるようになる。結果、次のステップである「競合ブランドの特徴」を明らかにしやすくなる。, 「競合ブランドの構図」が分析できたら、各ブランドの戦略とリソースを把握するステップに移ろう。各ブランドの特徴を把握するにあたって、ぜひ押さえておきたい分析項目は以下の5点だ。, 当たり前のことだが、ブランディングやマーケティングにおいて最も重要なのは「生活者のニーズを満たす」ことだ。, の2つがあるが、どちらのアプローチも重要となるのが「競合ブランドより上手に」ニーズを満たすことだ。, よって、まずは「どの競合ブランドが」「どのニーズを」満たそうとしているかを分析することが重要となる。, 「どの競合ブランドが、どのようなニーズを満たそうとしているか?」が分析できたら、次のステップは各競合ブランドが「どのように」ニーズを満たそうとしているか?を分析するステップだ。, その際に着目すべきなのが、各競合ブランドの「ブランド提供価値」だ。ブランド提供価値とは「生活者がブランドから受け取る価値(=喜び)」のことを指す。, 各競合ブランドには「品質」や「機能」「価格」など様々な側面があるが、それらの中で「ブランド提供価値」だけが、唯一各ブランドの「存在理由」であり「生活者」と「ブランド」をつなぐ接点となる。, よって、ぜひ入念に「競合ブランドは、どのようなブランド提供価値で生活者ニーズを満たそうとしているのか?」を分析しよう。, 各競合ブランドの「意図」は、如実に「戦略」に現れる。なぜなら「戦略」の本質とは「捨てる」意思決定だからだ。, 一般に、マーケティングにおける「戦略」とは「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」などのSTP戦略であるとされる。, 「セグメンテーション」とは「市場の捉え方と細分化の切り口」のことだが、いったん「市場の捉え方」や「細分化の切り口」を決めてしまえば、その他の視点は捨てることになる。, また「ターゲティング」においても、一度ターゲットを決めてしまえば、その他のターゲットは「捨てる」ことを意味する。, 「ポジショニング」もまた「生活者から見て、自社ブランドが担える独自の役割」を決めてしまえば、その他の役割は「捨てる」ことになる。, 戦略とは、目的のために何に資源を集中し、何を捨てるかの意思決定だ。あなたの競合ブランドは、何に資源を集中させ、何を捨てているだろうか?, 戦略を分析すれば、競合ブランドの「意図」が明確になる。そして「意図」が明確になれば、競合ブランドの「これからの動き」も推測しやすくなる。, 各競合ブランドの「意図(=戦略)」が分析できたら、その「意図」をどのように具現化しているのか?を分析しよう。, あなたがマーケティング担当者なら「マーケティングミックス」あるいは「マーケティングの4P」というフレームワークはどこかで聞いたことがあるはずだ。, マーケティングの4Pとはマーケティングミックスのオペレーションを捉えるフレームワークであり, オペレーションは直接顧客と接する部分だ。よってオペレーションを分析すれば、より競合ブランドの特徴は見えやすくなる。, ぜひ入念に「各競合ブランドは、どのように戦略を具現化しているのか?」を分析しよう。, どのようなオペレーションも、投入している「リソース」の量や質によって成果は大きく変わる。リソースとして代表的なのは、以下の4点だ。, 競合ブランドのリソースは、外側から捉えるには限界がある。しかし「足」や「人脈」を使えば有識者やジャーナリスト、あるいは顧客から思わぬ情報が得られることがある。, 3C分析の3つ目である自社分析のやり方は、基本的に「競合分析」のやり方と同様だ。よってこの項目では、自社分析ならではの留意すべきポイントを中心に解説していく。, 「競合分析」で「競合ブランドの構図」を把握したように、今度は「自社ブランド」を競争地位戦略の中に位置づけてみよう。, リーダーブランドに比べて、量的にも質的にもマーケティング資源が圧倒的に少ないにも関わらず、ついプライドからか(あるいは上司の顔色を慮って)自社ブランドを「フォロワー」ではなく「チャレンジャー」として位置付けてしまうケースが散見される。, 気持ちとしてはわかるが「チャレンジャー」とは「リーダーにあと一歩及ばない2-3番手の地位」のブランドだ。リソースに圧倒的な差があるのなら、競争地位の位置づけは「ニッチャー」か「フォロワー」しかない。, 上記の飲料業界の事例でいえば、まさか「サンガリア」が「コカ・コーラの一歩及ばない2-3番手」とは、あなたも思わないだろう。, 「フォロワー=模倣戦略」と聞くと嬉しい気はしないかもしれないが、3C分析の目的は「分析」であり「意気込み」ではないことに留意しよう。, 続いて競合分析で活用した5つの分析項目を「自社分析」に当てはめてみよう。再掲すると下記の通りだ。, 上記のうち、特に留意したいのが「自社ブランドの戦略やオペレーションを支えるリソースは何か?」の部分だ。, これまでk_birdは様々なクライアントにお伺いしディスカッションを重ねてきた。その経験上、こと「リソース」に関してはクライアントの態度は大きく2つに分かれることが多い。, 実際に工場に案内していただくと確かに優れた工場であることはわかる。しかし、ことブランディングやマーケティングに関して言えば、重要なのは「工場がすごい」ことではなく「工場のすごさが、ブランド提供価値にどう結びついているか?」だ。, どんなに優れた工場も、そこから生み出された製品が生活者の魅力につながっていなければ宝の持ち腐れとなる。よって、もし「自慢の工場」が存在する場合には「それがどうブランド提供価値に反映しているのか?」を分析してみよう。, 2つ目は、自信なさげに「うちの会社には強みといえる強みがないので、3C分析ができません」とおっしゃられるケースだ。, このケースは頻繁に遭遇するが「強み」は必ずしも「今、存在していなければいけないもの」ではない。「今後、創り出していけるもの」だ。, よって自社分析を行う際には「自社は際立った強みがないからしょうがない」ではなく「自社はどのような強みを獲得すれば勝てるのか?」という創造的な視点を持ち合わせておこう。, ここまで、3C分析の3つの視点である「市場・顧客分析」「競合分析」「自社分析」について解説した。, しかし冒頭でも述べた通り、3C分析は単なる「穴埋め問題」ではない。単なる穴埋めであればそれは「作業」でしかなくなるが、3C分析を「思考ツール」として使いこなせるようになれば、それはあなたにとって「一生のスキル」となる。, よってここからは「3C分析」を「穴埋め」ではなく「思考ツール」として使いこなし、マーケティングに活かすための「クロス3C分析」の手順を紹介しよう。, しかし上図では「市場・顧客」「競合」「自社」を個別に捉えることが前提となってしまっているため「単なる穴埋め問題」に陥りやすい。, 3C分析では、よく「強み」という言葉が使われる。しかし「強み」とは生活者から見れば「魅力」のことであり「感じ方」のことだ。, だとすれば「強み」は「自社」と「市場」との間で相対的に決まることになる。いくら「自社」と「市場・顧客」を「個別」に分析したところで、強みは明らかにならない。, 例えどんなにあなたが「自社ブランドの強みはこれです!」と主張したところで、競合ブランドがそれを上回る強みを持っていれば、それは本質的な意味であなたのブランドの強みにはならない。, 「強み」とは「自社と競合との間」で相対的に決まる。だとすれば、こちらも「自社」と「競合」を「個別」に分析したところで「強み」は明らかにならない。, どのような物事も、単に「対象を見る」だけでなく「対象と対象の関係性を見抜く」ことで初めてその本質が浮き彫りになる。, これらを踏まえた上で、k_birdが好んで使っている3C分析のフォーマットがクロス3C分析だ。, SWOT分析と用途は同じだが、マーケティングの本質にのっとり「Customer(市場・顧客)」「Competitor(競合)」「Company(自社)」をクロスさせながらKFSを導き出すフレームワークだ。, 「市場×競合」の関係性を分析する目的は「競合ブランドが抱えている課題」を発見するためだ。, なぜなら、もし「競合ブランドの課題」が発見できれば、それはあなたのブランドから見た場合に「機会」となり得るからだ。, 「市場×競合」を掛け合わせた時に見えるのが「競合ブランドは誰の、どのようなニーズに対して、どのような価値を提供しているのか?」だ。, もし上記が発見できれば、それは競合ブランドが抱える市場課題となる。つまり裏を返せばあなたのブランドにとっては市場機会となる。, もし競合ブランドが1-5まで一貫している場合、それは競合ブランドの強力な「強み」となる。なぜならその競合ブランドの提供価値は、より強固で永続的なものとなるからだ。, 一方で、現実的には上記5つを一貫させるのは難しく、どこかに矛盾が存在することが多い。そしてあなたがその矛盾を発見できたとすれば、それは競合ブランドが抱える課題であり、あなたのブランドにとっては機会となる。, 「市場×自社」の関係性を分析する目的は「自社ブランドの機会と課題」を発見することだ。, 「市場×自社」を掛け合わせた時に見えるのが「自社ブランドは、誰にどのような価値を提供しているのか?」だ。, もし上記2つがマッチしていれば、それはあなたのブランドにとって市場機会となりうる。一方でマッチしていない場合、それはあなたのブランドが抱える市場課題となり、ブランドスイッチのリスクに晒されていることになる。, もし、あなたのブランドに「1-5までの一貫性」があれば、それはあなたのブランドにとって大きな「強み」となる。, なぜなら、例え「個々の要素」では競合ブランドに劣ってたとしても「個々の要素を組み合わせる力」が競合より上回れば、生活者に提供できる価値も上回ることが可能だからだ。, ビジネスの世界には、企業の強みを把握する上で有用な「VRIO」というフレームワークが存在する。, そしてVRIOフレームワークに当てはめればわかる通り「希少性があり真似しにくい組織能力」として、永続的な強みにもなる。, 特に大手企業は組織の階層が多く、かつ関係する部門が広範に渡るため「一貫性」を保ちにくい。よって、もしあなたが下位企業のマーケティング担当者なら「1-5までの一貫性を生み出す強み」に着目してみよう。もし「一貫性」を形創れるのなら、大きな強みとなり得るはずだ。, 先の「市場・顧客分析」のステップで「市場に存在するニーズ」は洗い出せているはずだ。そして「競合分析」によって、既に競合ブランドが「どのニーズを」「どうやって」満たしているかも、明らかになっているはずだ。, その分析結果をもう一度眺めてみよう。もし「洗い出したニーズ」の中で「競合ブランドが満たせていないニーズ」があり、かつ「自社ブランドの強みが活かせるニーズ」があるのなら、それは大きな競争優位となる。, 例え競合ブランドが市場ニーズを満たしていたとしても、その裏付けとなる「ブランド提供価値」や「STP戦略」あるいは「マーケティングミックス」「リソース」に弱みがあれば、あるいはそれらの一貫性が弱ければ、あなたのブランドはその隙を突くことができる。, つい「すでに競合ブランドが満たしているニーズだから」と諦めがちだが、そのニーズを満たしている競合ブランドの「一貫性」に着目してみよう。, もし「一貫性」に弱みがあれば、あなたのブランドは「一貫性」を形創ることによって競争優位を築くことが可能となるはずだ。, いよいよ最後に「市場×競合×自社」で整合のとれた結論を導き出そう。クロス3C分析に当てはめると、下記の図の真ん中の三角となる。, 冒頭で、マーケティングとは「競合ブランドを上回る魅力で生活者ニーズを満たし、利益を上げ続ける企業活動」だと紹介した。, クロス3C分析を通して、あなたは「個別のC」だけでなく「それぞれのCの関係性」も分析できているはずだ。それはつまり、3C分析を通して「優れたマーケティングの条件」を満たした結論を見出したこととイコールだ。, そして、そこから得られた結論こそが、あなたのブランドを成功に導くKFS(Key Factor for Success:重要成功要因」となる。, よって1人でうんうん頭をうならせるよりは、チームメンバーが参加するワークショップ形式のほうが生産性が高まりやすい。, 今回の解説では、クロス3C分析を「思考ツール」として使いこなすためのテンプレートを用意している。以下の画像をクリックしてもらえれば、ダウンロードできるようになっている。, このテンプレートを貼り出してチームでポストイットワークを行えば、多様な視点でクロス3C分析を行えるはずだ。ぜひ、あなたはもちろん、チームメンバーで使いこなしていただければ幸いだ。, 締めくくりに、マーケティング・ブランディング担当者へのお薦めのビジネスフレームワーク関連書籍を紹介しよう。選定した基準は下記の通りだ。以下のどれかに当てはまるものをピックアップした。, 1冊目はいわゆる「ビジネスフレームワークカタログ本」だ。多くのビジネスフレームワークを網羅的に理解したい場合におすすめだ。, フレームワークを知っているのと知らないのとでは、ビジネスの「質」も「スピード」も格段の差がでてきてしまう。, フレームワークの利点は、これまでのビジネスの歴史の中で鍛えられてきた「有用な視点・枠組み」をシンプルに提供してくれることだ。, 優れたフレームワークは、すでにその有用性が担保されていることから、うまくビジネスに応用することでアウトプットの質は劇的に高まる。, その点、本書はMBAスクールであるグロービスが厳選した50のフレームワークを紹介されている。もし、仕事の「質」や「スピード」を劇的に高めたいなら、ぜひ、デスクの上に置いておきたい一冊だ。, とりあえず情報をフレームワークに当てはめてみたものの、そこから先が使いこなせずにいるビジネスパーソンは多い。, 本書の特筆すべき点は、単なるフレームワークの紹介にとどまらず、その使い方の解説が充実している点だ。, もしあなたが「多くのフレームワークを知ってはいるものの使いこなせない」「示唆を導き出せない」という状態なら、本書はあなたにとって価値ある書籍となるだろう。あなたを「フレームワークが使える」状態に導いてくれるはずだ。, ブランディングは、ややもすれば「デザインの話」「広告の話」「世界観の話」など、掴みどころのない抽象論に陥りがちだ。, しかしブランディングは「ブランド戦略」という言葉があるように、企業の成否を大きく左右する戦略のひとつだ。そして投資が伴う以上、一定の合理性と説明責任が求められる。決して、売上や利益から逃げてはならない。, 本書は、つい「感覚論」に陥りがちな「ブランディング」に対して「論理的な納得性」と「直感的な腹落ち感」の両面を追求した書籍だ。, 「論理」が理解できなければ、ブランディングを体系的に理解することできず、再現性を生むことができない。, そして「直感的な腹落ち感」がなければ、ブランディングを実務に落とせず、成果をもたらすことができない。, 本書は、広告代理店&外資系コンサルティングファームで培った「生の知見」と「体系的な解説」を通して、ブランディングの理論を実践へとつなげて解説している。, おかげさまで、発売後1週間で、Amazon Kindle 【消費者主義カテゴリ】 ベストセラー1位を獲得している。, もし本書を手にとって頂ければ、ブランディングの専門用語はもちろん、実践の手順や実務の勘所が、一通り学べるはずだ。, 拙著「超効率ハック」は、仕事の生産性向上を目的に「時間・段取り・コミュニケーション・資料作成・会議・学び・思考・発想」という8つのジャンルのハック術を網羅的にカバーしている書籍だ。, ただし、類書の「ハック本」と大きく異なる点は「EXCELの関数を覚える」「ショートカットキーを使い倒す」などの小手先のテクニックではなく、その大元にある「頭のスイッチの切り替え方」を解説している点だ。, どんなに時短テクニックを駆使して処理スピードを上げたとしても、その作業自体が必要のない作業だったとしたら意味がない。しなくてもいいことを効率的に行うことほど、無駄なことはない。, この場合、必要なのは「作業の処理スピードを速める力」ではなく「不必要な作業を見極め、周囲を納得させる力」だ。, 本書は、このような「頭のスイッチの切り替え方」を8ジャンル57項目に分けて、具体的な処方箋を交えながら紹介している。, もしあなたが「仕事の生産性を劇的に高めたい」と感じているのなら、ぜひ一読してみて欲しい。, 仮説思考の書籍の多くは、仮説思考の有用性は説くものの、肝心の「マスターの仕方」になると「センスが必要」「経験の積み重ねが物を言う」など「それを言ったらお終いよ」な結論で終わらせているものが多い。, しかし本書は「仮説思考の推論の手順」について、豊富な事例とともに言語化している。よって、その手順通りに推論を重ねれば「センス」や「長年の経験」に頼ることなく、誰でも優れた仮説を導き出せるようになる。, 誤解を恐れずに言えば、あらゆるビジネスは仮説が成否を握る。なぜなら、仮説を生み出せなければ次の一手を打ち出しようがなくなるからだ。その結果、そこでビジネスの成長は止まってしまうことになる。, おかげさまで、本書はNewsPicksやNIKKEI STYLE、lifehackerなど多くのメディアで取り上げていただき、版を重ねている。Amazonレビューでも、, もしあなたがシャープな仮説を導き出せるようになりたいなら、ぜひ本書を手にとってみて欲しい。, もしあなたが本解説以外にも関心があるのであれば、リンクを張っておくのでぜひ必要な記事を探していただきたい。, 今後も、折に触れて「ロジカルで、かつ、直感的にわかるブランディングの解説」を続けていくつもりだ。, それでも、このブログに主旨に共感し、何かしらのヒントを得たいと思ってもらえるなら、ぜひこのブログに読者登録やTwitter、facebook登録をしてほしい。, 「広告代理店」と「外資系ビジネスコンサルティングファーム」を行き来したハイブリッドキャリアを持つブランドストラテジスト。, 「広告代理店の発想力」と「外資系コンサルティングファームの思考力」実際的に役立つ知識・方法論を提供していきます。, ■著書: å³¶ç¹”物セルコンー受け継がれるモノづくりの心と匠の技, 世界の衛生問題―「トイレ」が未来を変える, 株主・投資家向け情報 トップ >.

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